Die Realität der Beschaffungsämter: Warum Europas 27 Ämter Innovation anders sehen als das Pentagon

Die 27-Ämter-These - stimmt sie?

Im Kern ja - aber mit wichtigen Präzisierungen. Jeder der 27 EU-Mitgliedstaaten unterhält eine eigene nationale Rüstungsbeschaffungsfunktion. Zählt man die NATO-Realität dazu, kommen UK, Norwegen, Türkei und Kanada hinzu; insgesamt operieren in NATO-Europa mindestens 30 parallele nationale Beschaffungsstrukturen mit jeweils eigenem Vergaberecht, eigenem Haushaltszyklus, eigener Industriepolitik und eigener Definition von 'sicherheitsempfindlich'.

Die USA sind demgegenüber nicht 'ein Amt', sondern EIN Rechtsraum. Das Department of Defense ist ein Dachministerium; die operative Beschaffung läuft dezentral über Army Contracting Command, NAVSEA, NAVAIR, AFLCMC, Space Systems Command sowie Agencies wie DLA, MDA und DARPA. Der entscheidende Unterschied ist nicht die Zahl der Buros - es ist die gemeinsame Rechtsgrundlage (FAR/DFARS), die gemeinsame Sprache und die Möglichkeit, Standards NATO-weit durchzusetzen, weil die USA für einen Großteil des Bündnisses de facto der Systemsetter sind.

NSPA, OCCAR und EDA werden gerne als 'europäische Beschaffungsämter' missverstanden. Sie sind es nicht. NSPA (NATO Support & Procurement Agency, Luxemburg) betreibt Life-Cycle-Support und Rahmenverträge im Auftrag der Nationen. OCCAR (Bonn, ca. 370 Mitarbeiter, 59 Mio. EUR Betriebsbudget) managt bi- und multilaterale Programme wie A400M, Boxer und FREMM - aber die Vertragshoheit liegt bei den Teilnehmerstaaten. Die EDA hat Koordinations- und Planungsaufgaben, aber weder Vergabemandat noch Beschaffungsbudget. Alle drei sind Werkzeuge der Nationen, keine europäischen Pendants zum DoD.

Wer beschafft in Europa - die wichtigsten Ämter im Vergleich

Deutschland (BAAINBw, Koblenz): ca. 6.800 Beschäftigte im Amt, mit den sechs Wehrtechnischen Dienststellen ca. 11.000 Dienstposten. Jährliches Vertragsvolumen im Regelhaushalt 4-5 Mrd. EUR, seit dem Sondervermögen deutlich höher. Keine dedizierte DIU-Äquivalenz innerhalb des Amtes; Innovation läuft über das Innovationszentrum der Bundeswehr (IZBw) und den Cyber-Innovation-Hub (CIHBw), beide außerhalb des BAAINBw.

Frankreich (DGA, Direction Générale de l'Armement): ca. 10.100 Beschäftigte, direkt dem Verteidigungsminister unterstellt, verwaltet als Maître d'ouvrage die gesamte Programmführung; jährliches Beschaffungsvolumen zweistellig in Milliarden. Innerhalb der DGA sitzt die AID (Agence de l'Innovation de Défense, ca. 1 Mrd. EUR/Jahr) - das mit Abstand am besten funktionierende europäische DIU-Pendant.

Vereinigtes Königreich (DE&S, Bristol): ca. 12.500 Beschäftigte, 12,17 Mrd. GBP Ausgaben in FY 2024-25, verwaltet über 700 Live-Programme. Innovation läuft nicht in DE&S selbst, sondern in der DASA (Defence and Security Accelerator) mit Challenge-Formaten und 8-12 Wochen bis zur ersten Zahlung. Zusätzlich das Dstl (Defence Science and Technology Laboratory) für angewandte Forschung.

Weitere Schlüsselämter: Italien (SEGREDIFESA/DNA, komplexe zivil-militärische Doppelstruktur), Spanien (DGAM), Schweden (FMV, ca. 1.700 Beschäftigte, seit NATO-Beitritt 2024 stärker in Kooperationen eingebunden), Dänemark (DALO), Niederlande (DMO, ca. 3.000), Polen (Inspektorat Uzbrojenia; PGZ ist Industrieholding, kein Amt). Jedes Amt hat eigene Standardformulare, eigene Sprache, eigenes IT-System - für einen Startup, der in drei EU-Ländern anbieten will, sind das drei komplett getrennte Verkaufszyklen.

Die Innovations-Landschaft: Fragmentiert per Design

Auf EU-Ebene existieren mehrere Fördergefäße, die sich in Zielgruppe und Vergabelogik unterscheiden. Der European Defence Fund (EDF, 8 Mrd. EUR über 2021-2027) läuft in klassischen Ausschreibungszyklen mit Konsortialpflicht und Co-Finanzierung; Projekte laufen typischerweise 3-5 Jahre - für einen Startup mit 18 Monaten Runway eine schlechte Passung. EUDIS als EDF-Unterprogramm adressiert explizit Startups (Innovation Competitions, Spin-In Calls, Defence Equity Facility), operiert aber im niedrigen dreistelligen Millionenbereich. HEDI bei der EDA ist Koordinationsformat, kein Fördertopf.

NATO DIANA hat sich seit 2022 zum wichtigsten europäischen Deep-Tech-Beschleuniger entwickelt - inzwischen 23 Accelerator Sites und 182 Test Centres in 28 Alliierten-Ländern. Der NATO Innovation Fund (Ziel 1 Mrd. EUR über 15 Jahre) investiert als klassischer Venture-Capital-Vehikel in Dual-Use-Startups. Beide haben aber KEIN Beschaffungsmandat: Wer DIANA durchlaufen hat, hat noch keinen einzigen Vertrag - der Übergang in die nationale Beschaffung muss separat organisiert werden. Das ist der berüchtigte 'Valley of Death' zwischen Innovationsförderung und Serienauftrag.

National setzen einzelne Staaten deutlich klarere Signale als die EU: Frankreichs AID mit rund 1 Mrd. EUR/Jahr und RAPID-Programm für KMU ist der europäische Referenzstandard. UK-DASA ist prozessual das schnellste Instrument (challenge-basiert, kurze Zyklen). Deutschland hat mit der Cyberagentur (Halle, ca. 20-25 Mio. EUR/Jahr, DARPA-inspiriert) und SprindD zwei kleinere Vehikel - aber kein zentrales, breit aufgestelltes Defence-Innovation-Amt mit direktem Beschaffungsmandat. Der Cyber-Innovation-Hub der Bundeswehr macht Prototyping, keine Serienbeschaffung.

Wie ein Beschaffer wirklich auf Innovation schaut

Ein Beschaffer beim BAAINBw ist kein technikfeindlicher Beamter - im Gegenteil, viele haben Ingenieurstudium und interessieren sich fachlich stark für neue Systeme. Aber sie operieren in einem Anreizsystem, das strukturell Vorsicht belohnt und Risiko sanktioniert. Wer ein bekanntes Produkt eines etablierten Lieferanten kauft, macht keinen Fehler - höchstens wird das Produkt später nicht reichen. Wer ein neues Produkt eines unbekannten Startups kauft und es scheitert, hat einen Vorgang, der im Bundesrechnungshof-Bericht landet, im Verteidigungsausschuss zitiert wird und in der Beurteilung auftaucht. Diese Asymmetrie ist keine Persönlichkeitsfrage, sondern eine Systemeigenschaft.

Konkret bedeutet das: Jede Vergabe muss in einem der drei parallelen Rechtsregimes (UVgO, VgV oder VSVgV) sauber dokumentiert werden. Für sicherheitsrelevante Aufträge greift die VSVgV mit ihren Möglichkeiten (Verhandlungsverfahren, VS-Schutzklauseln) - aber diese Möglichkeiten sind gut dokumentierte Ausnahmen, deren Nutzung begründet werden muss. Ein Beschaffer, der eine Direktvergabe an ein Startup rechtfertigen will, braucht saubere Aktenlage: Warum kein Wettbewerb? Warum diese Firma? Wie ist der Marktüberblick dokumentiert? Wo ist die Preisangemessenheitsprüfung? Und selbst wenn alles passt, kann ein unterlegener Bieter über 160 GWB ein Nachprüfungsverfahren einleiten und das Verfahren für Monate blockieren.

Dazu kommen weiche Faktoren: Der Bundesrechnungshof prüft nachträglich, der Haushaltsausschuss stellt Anfragen, die Fachaufsicht im BMVg schaut mit. Für Beamte gibt es keine 'Innovations-Versicherung', keinen formalen Freibrief, ein Projekt mit 30 Prozent Fehlschlagsrisiko einzugehen. In den USA existiert für genau diesen Fall die Other Transaction Authority (OTA), mit der DIU Prototypenverträge außerhalb der FAR vergeben kann. Ein deutsches Äquivalent gibt es faktisch nicht - das BwBBG hat Verfahren beschleunigt, aber die Haftungslogik nicht geändert.

Das TRL-Problem verstärkt das Ganze: Beschaffer bevorzugen Systeme ab TRL 7 (Demonstration im operativen Umfeld). Startups kommen mit TRL 4-6 aus der Forschungsphase. Dazwischen liegt eine Finanzierungs- und Erprobungslücke, die weder klassische R&T-Förderung noch reguläre Beschaffung schließt. Genau in dieser Lücke sterben die meisten Defence-Startups oder werden aufgekauft, bevor sie ein europäisches Serienprodukt werden.

Wie lange dauert es wirklich - die BAAINBw-Zahlen

Eine 2025 veröffentlichte Auswertung der Universität der Bundeswehr München (Arbeitspapier Nr. 38) hat 42.070 abgeschlossene Vergabeverfahren des BAAINBw aus 2018-2024 analysiert. Kernergebnisse: Die mittlere Dauer eines Vergabeverfahrens (Anlagedatum bis Vertragsschluss) lag 2018 bei 197 Tagen, 2024 bei 124,8 Tagen - eine Verkürzung um 36,6 Prozent. Für Leuchtturm-Verfahren mit Ø 39 Mio. EUR Volumen liegt die Dauer bei 338 Tagen, im Massengeschäft (Ø 200.000 EUR) bei 128 Tagen.

Diese Zahlen sind nur der operative Vergabeteil. Der Gesamt-Beschaffungszyklus - von der Bedarfsanmeldung im Forderungsdokument über CPM-Analyse, BMVg-Billigung, Haushaltszuweisung bis zur Ausschreibung - dauert für größere Systeme fünf bis zwölf Jahre. Ein Kampfpanzer, den heute jemand fordert, wird 2033 ausgeliefert. Für einen Startup mit 24 Monaten Runway ist das keine adressierbare Zeitschiene.

Noch aussagekräftiger als die Dauer ist der Wettbewerb: 58,2 Prozent aller Verfahren hatten nur ein einziges Angebot. Nur 9,7 Prozent kamen auf fünf oder mehr Angebote. Im Schnitt 2,17 Angebote pro Verfahren. Das ist kein Zeichen für schlechtes Beschaffungsmanagement, sondern für strukturell zu hohe Compliance-Hürden und einen konsolidierten Anbietermarkt. Wer diese Zahl verändern will, muss die Zugangskosten für neue Anbieter senken - genau das ist die Rolle, in die Plattformen wie Corridor hineinwachsen.

Das Bundeswehrbeschaffungsbeschleunigungsgesetz (BwBBG, in Kraft seit 19. Juli 2022) hat einige Instrumente geschärft: erleichterte Verhandlungsverfahren ohne Teilnahmewettbewerb, erweiterte Direktvergabe-Möglichkeiten, vereinfachte Markterkundungen. Wirksam wurden diese Instrumente aber erst in Kombination mit dem 100-Mrd.-Sondervermögen (Art. 87a GG, 2022) und dem internen Zimmer-Erlass zur Beschleunigung. Regelentspannung alleine ändert das Verhalten kaum - es braucht zusätzlich eine politische Rückendeckung, die einem Beschaffer signalisiert: Wenn du schneller machst, deckt dich das Haus.

Das Fragmentierungsproblem - und was Draghi wirklich sagt

Seit 2007 gilt in der EDA das Ziel, 35 Prozent der Verteidigungsinvestitionen kollaborativ zu tätigen. Das Ziel wurde nie erreicht. Der letzte Coordinated Annual Review on Defence (CARD) meldete rund 18 Prozent - und selbst diese Zahl basiert auf Daten von nur 12 der 27 Mitgliedstaaten. Die 2026er Defence Readiness Roadmap hat das Ziel auf 40 Prozent bis 2027 angehoben, was angesichts der Ausgangslage ambitioniert klingt.

Die Kosten der Fragmentierung sind konkret. EU-Staaten betreiben aktiv mehr als zehn verschiedene Kampfpanzer-Typen gleichzeitig - Leopard 1 (Restbestände), Leopard 2 in mehreren A4-bis-A7+-Varianten, Leclerc, Challenger 2, Ariete, PT-91, T-72-Varianten. Bei Schützenpanzern koexistieren Puma, Lynx, CV90 (mehrere Varianten), VBCI, Freccia, Marder, Warrior, K21 - mit unterschiedlichen Kalibern (20, 25, 30, 35 mm) und inkompatibler Munition. Sturmgewehre: HK416, SA80, FAMAS, ARX-160, MSBS Grot, G36. Für die Industrie bedeutet das kleine Losgrößen und hohe Stückkosten; für die Streitkräfte bedeutet es Interoperabilitätsprobleme im Einsatz.

Der Draghi-Report (September 2024) beziffert das jährliche Effizienzpotenzial durch stärkere Kollaboration im mittleren einstelligen Milliardenbereich - Studien reichen von 4 bis 9 Mrd. EUR pro Jahr bei 88 Mrd. EUR EU-Beschaffungsvolumen. Draghi kritisiert außerdem, dass ein Großteil der Nach-2022-Ausgaben an US-Hersteller floss (F-35, Patriot, HIMARS) - was die europäische Industriebasis paradoxerweise weiter schwächte, obwohl mehr Geld ausgegeben wurde. Die politische Antwort (SAFE-Verordnung, europäische Vorzugsregeln) läuft, ist aber noch nicht in operativer Wirkung angekommen.

Was das für Startups und Standortpartner bedeutet

Erstens: Wer nach Europa verkauft, verkauft an einen Menschen, nicht an eine Institution. Der Beschaffer im Referat X hat Namen, Vorgeschichte, aktuelle Vorgänge und ein Umfeld, das ihn beurteilt. Wer ihm einen sauberen Vorgang liefert - saubere Marktabfrage-Dokumentation, saubere Preisbegründung, saubere technische Nachweise, saubere Compliance-Kette bis zur Ü2-Freigabe des Testleiters - senkt sein Risiko. Genau das ist das eigentliche Produkt einer Plattform wie Corridor: nicht die Vermittlung von Standort und Startup, sondern die Vorproduktion eines Akten-fähigen Vorgangs.

Zweitens: Nationale Ämter sind nicht austauschbar. Das gleiche System in Frankreich zu verkaufen wie in Deutschland heißt zwei komplett getrennte Zyklen, zwei Sprachen, zwei Compliance-Regimes, zwei Industriepolitik-Kontexte. Frankreichs DGA bevorzugt strukturell französische Wertschöpfungsketten; Deutschlands BAAINBw hat eigene, weniger explizit formulierte Präferenzen. NSPA und OCCAR sind nur dann Beschleuniger, wenn das gemeinsame Programm politisch schon steht - sie schaffen es nicht aus dem Nichts.

Drittens: Die Innovationslücke schließt sich nicht durch weitere Vehikel, sondern durch Verbindung. DIANA + Nationales Amt + Corridor-Test-Kampagne + Beschaffungsvertrag ist die Kette, die für einen europäischen Defence-Startup funktioniert. Jede einzelne Station davon existiert - aber die Übergänge sind organisatorisch, nicht per Design. Wer diese Übergänge orchestriert (und dokumentiert, dass sie sauber gelaufen sind), macht den Beschaffer entscheidungsfähig.

Viertens: Der Beschaffer ist nicht der Feind. Er ist die klügste Anwendung eines Systems, das ihn zu Vorsicht zwingt. Wer ihn versteht, verkauft schneller. Wer ihn moralisiert ('warum kaufen Sie nicht einfach unser Produkt?'), verkauft nicht.